Bab 18

Fokus Mengelola SDM

Selama di Unilever, saya menjumpai kasus penyusunan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) dengan serikat buruh yang memakan waktu panjang, delapan bulan lamanya. Panjangnya waktu penyusunan perjanjian itu karena adanya penyalahgunaan hak berunding. Mereka bebas tidak bekerja, mendapat ekstra tunjangan berunding, posisi mereka sederajat dengan pimpinan perusahaan dan menuntut itu tidak memerlukan modal. Dikabulkan untung, bila ditolak manajemen tidak akan rugi.

Apalagi pimpinan Departemen Tenaga Kerja yang lebih mendukung tuntutan buruh, lebih menyulitkan kami. Penyelesaian masalah perburuhan Depnaker sering mengambil jalan mudahnya yaitu berapa besar tuntutan buruh maka akan dikabulkan Depnaker sebesar 50%, sehingga buruh selalu menuntut sejumlah yang tinggi tanpa melihat pasaran tenaga kerja dan kelayakan hidup mereka.

Bisa terjadi karyawan yang kurang berprestasi mencari kompensasi diri dengan cara aktif di organisasi buruh karena bisa “disegani” manajemen. Untuk mengatasi hal ini kami merubah strategi dengan cara melakukan pendekatan dan jejaring dengan pimpinan serikat buruh tingkat nasional agar bisa menekan perilaku buruk mereka dan membimbing pada peran yang selayaknya secara terhormat dari mereka. Jejaring hal serupa kami lakukan dengan pimpinan teras Depnaker.

Baru sesudah penggantian Menteri Tenaga Kerja dengan Soedomo, mantan Panglima Kopkamtib, kami bertindak melakukan pembersihan dari anasir-anasir buruh yang tidak koperatif.

Pada fase awal saya masuk Unilever, dalam menangani para ‘trouble makers’ ini manajemen mengambil langkah menaikkan jabatan mereka menjadi asisten manajer di bidang-bidang yang kurang penting sambil menunggu hari pensiun mereka agar tidak lagi vokal. Pada umumnya mereka masih fasih berbahasa Belanda dan sering untuk menjatuhkan mental saya mereka menggunakan bahasa Belanda. Mereka menjadi hormat karena saya juga masih mengenal bahasa tersebut meski tidak fasih karena ayah ibuku sering berbahasa tersebut di rumah. 

Saya menyarankan agar kebijakan tersebut tidak lagi diteruskan karena tidak mendidik melainkan menambah ‘trouble makers’ yang membuat lingkungan kerja menjadi tidak sehat. Hal itu disetujui manajemen dan saya mulai memasang jerat bagi mereka yang tidak merubah perilaku.

Salah satu pimpinan serikat buruh terjerat karena berusaha memeras pengusaha katering, sehingga saya suruh memilih antara mengajukan permohonan berhenti atau saya PHK. Bila mengajukan berhenti atas kemauan sendiri akan saya beri pengampunan dengan memberi uang selamat tinggal yang akan saya usulkan pada Direksi.

Semula dia tidak percaya karena takut bila surat telah diajukan ternyata saya ingkar janji. Saya bilang kepadanya:” Selama kau kenal saya apakah pernah saya ingkar janji? Apakah pernah saya mengambil hak buruh? Bagiku memegang kepercayaan (trust) adalah suatu hal yang sangat berharga bagi hidupku”.

Nilai seorang manusia tergantung dari trust yang dimilikinya. Barang siapa suka ingkar janji maka dia memiliki cacat moral, menjadi manusia yang tidak berharga di mata masyarakat, meski ia orang kaya raya ataupun terpandang.

Pernah terjadi seorang tokoh buruh di pabrik Angke, seorang berdarah Ambon, yang pamit menjelang pensiun mengatakan kepada saya:” Wah bapak ternyata orang kuat ya”. Kujawab: “Apanya yang kuat? Kuat makan ya”, sahutku.

Dia menjelaskan bahwa sering teman-teman buruh ngerjain saya dengan cara guna-guna dari orang pintar di kulon (Banten). Ternyata semua terpental tidak mengena. Kubilang bahwa saya tidak memiliki penangkis apapun baik mantra ataupun jimat. Sambil saya perlihatkan dadaku. Hanya kebaikan, kebajikan dan kepercayaan yang melindungiku, sahutku. Saya usahakan selalu bersikap adil dan bijaksana tanpa merugikan kepentingan kedua pihak, perusahaan dan buruh.

Di bawah kepemimpinan M. Hatta, Direktur Personalia, yang mantan perwira tinggi Angkatan Laut, dibuatkan fasilitas perumahan bagi karyawan supervisor di Meruya–Jakarta dan juga di Surabaya. Dengan berkembangnya pengembang perumahan maka diubah menjadi pemberian fasilitas untuk membeli rumah secara mencicil. Hanya sedikit perusahaan yang benar-benar memikirkan kesejahteraan karyawan selaras dengan tumbuhnya kesejahteraan perusahaan. Sedangkan saya sendiri sudah mendapatkan fasilitas membeli sebuah rumah cicilan selama 10 tahun dengan luas tanah 800 m2 di kompleks Unilever, Patukangan Selatan, Jakarta pada tahun 1973 bersama 60 orang manajer lain.

Selama 19 tahun saya mengelola SDM di Unilever Jakarta dan Surabaya, di pabrik maupun di Kantor Pusat, dengan jabatan terakhir sebagai Industrial Relations Manager. Semula sewaktu masa awal saya di Unilever, saya ragu atas kemampuanku membina SDM karena dalam sejarah di Unilever banyak dukanya daripada sukanya, dari kisah Slamet Adibroto, Maghribi dan Ruhadi terutama pada jaman jaya-jayanya PKI yang ganas dan agresif. Stress berat bagi seorang Personal Manager adalah hal yang jamak terjadi. Bahkan ada yang diacam oleh karyawan hendak dibunuh.

Dalam membina SDM, pekerjaan yang tidak mengenakkan hati adalah pada waktu memberi peringatan dan memecat karyawan karena melanggar berbagai peraturan perusahaan. Pernah saya hampir menangis waktu mengambil keputusan memecat seorang ibu yang mempunyai masa kerja 18 tahun, ketahuan mencuri empat batang sabun mandi. Menurut peraturan maka ia harus di PHK. Hal itu nampaknya tidak manusiawi. Namun Unilever telah menyantuni karyawan dengan amat sangat baik, termasuk dalam hal gaji dan jaminan sosial tidak ada yang menandingi. Karena itu karyawan dituntut untuk jujur dan sungguh-sungguh jujur.

Demikian juga dikala harus memecat teman sejawat, seorang manajer, karena ketahuan meminta komisi dari kontraktor dan ada yang korupsi uang koperasi karyawan. Unilever menerapkan dengan sungguh-sungguh Praktik Pengelolaan Usaha yang Sehat (Good Corporate Governance). Unilever taat hukum dan taat asas, demikian juga harapannya pada semua karyawan.

Pecat memecat karyawan sebetulnya bertentangan dengan nuraniku. Hampir saja aku meminta berhenti karena pertentangan batin dengan keyakinanku pada Hukum Karma. Saya takut tidak bisa berbuat adil. Namun pelan-pelan, kesadaranku akhirnya muncul dan menganggap diriku sebagai seorang dokter yang harus merawat masyarakat dengan melakukan upaya pencegahan dengan meningkatkan kesadaran karyawan agar juga taat hukum dan taat asas. Kulakukan konseling terlebih dahulu bila tidak harus memecat. Bila harus dipecat maka saya berusaha agar karyawan tersebut secara sadar mengakui kesalahannya terlebih dahulu serta mengetahui konsekwensi yang harus ditanggungnya.

Dalam proses itu saya sangat hati-hati menjaga ucapan agar tidak membuat orang tersebut marah, sakit hati dan dendam. Semangat kasih sayang kucoba terapkan. Kalau pun harus memecat, aku usahakan jangan ada rasa dendam, marah ataupun benci. Ditumbuhkannya kesadaran, ”Siapa menanam ia akan menuai. Menanam pohon maja akan menuai buah maja yang rasanya sangat pahit. Siapa menabur angin akan menuai badai”

Pernah sewaktu saya baru di pindahkan dari Surabaya ke Pabrik di jalan Angke, Jakarta, saya didekati seorang karyawan bernama Waspodo. Dia datang sambil mengucapkan terima kasih karena dulu saya pernah memberi peringatan tertulis terakhir kepadanya. Saya heran dan menanyakan kenapa dia berterima kasih. Ia bilang bahwa karena peringatan dan nasihat saya yang menyentuh, sehingga ia memperbaiki diri dan kini telah berpangkat supervisor.

Kisah lain saya memecat seorang anggota Satpam, anak buah sendiri, karena ketahuan tidur pulas dikala sedang jaga. Kontan darahnya dicek di poliklinik pabrik dan dimintakan analisa lebih lanjut di laboratorium RSUP. Ketahuan ia minum obat sejenis narkoba. Kontan saja ia diproses pemecatannya. Setahun sesudah itu dia datang ke pabrik ingin menemui saya. Satpam dan staf personalia mencegahnya takut ia membalas dendam. Namun saya melarangnya dan mempersilahkan masuk dan memperlakukannya seperti tamu yang lain. Saya menanyakan maksud kedatangannya. Ia menerangkan bahwa selama ini ia gagal mencari pekerjaan karena masih marah dan dendam pada diriku.

Ayahnya, seorang Batak mantan aktivis buruh di Unilever, menyarankan agar ia minta maaf padaku agar rejekinya terbuka. Saya menyahut bahwa saya tidak memiliki rasa dendam padanya sama sekali. Kuberi dia wejangan guna meningkatkan semangat hidup. Yah tentu yang saya berikan tidak lain adalah bagian dari wejangan Buddha. Pada akhir pembicaraan saya ajak dia berdoa bersama agar dia dibukakan pintu masa depannya yang lebih baik.

Dua minggu kemudian ia datang lagi menghadap saya untuk memberitahukan bahwa ia diterima bekerja di Surabaya, namun ia tidak punya ongkos. Dengan senang hati saya merogoh kocekku sendiri dan memberikan kepadanya dengan iringan doa semoga ia maju dan berbahagia.

Kisah lain adalah anak buahku, seorang asisten manager. Ia kurang berprestasi namun dirinya merasa pintar. Sudah berkali-kali saya membimbing dan menasihatinya, namun ia tetap membandel. Sesudah dua tahun prestasinya tidak juga membaik, maka saya diminta manajemen untuk memberhentikannya dengan pesangon. Proses sangat alot dan berat mengingat sifatnya yang keras dan suka berdebat. Pada akhirnya dia menyerah juga bersedia berhenti dari perusahaan.

Sepuluh tahun kemudian, di suatu pesta saya bertemu dengan asisten tersebut. Saya langsung menyapa dengan ramah. Langsung saja saya ditarik dan digelandang ke pojok ruangan dan dia berkata, ”Terima kasih mas, dahulu sudah memecat saya”. Saya bilang, ”Ah, itu sudah berlangsung lama, lupakanlah!”. Ia menyahut lagi, ”Tidak mas. Saya berkata sungguh-sungguh. Sesudah Anda pecat saya menyadari bahwa sifat saya keras, merasa benar dan sukar diperintah orang lain. Karena itu saya kemudian sekolah lagi menjadi notaris. Kini saya bekerja mandiri dan sangat berhasil kembali”.

Wah, saya merasa plong sekali dan mensyukuri bahwa apa yang kuperbuat adalah benar adanya. Dalam kondisi apapun janganlah sampai kita menyakiti hati orang Sakitnya kata-kata lebih menyakitkan dari sembilu, demikian kata pepatah. Akan diingat seumur hidup, dan itu bukan doa yang baik bagi kita.

Dalam mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) peran saya di Unilever maka berbagai peran yang silih berganti kujalankan, yaitu antara lain:

1.  Sebagai ”manajer” yang mengelola SDM sesuai dengan sistim pengelolaan manajemen SDM yang kudapatkan melalui berbagai pelatihan di dalam negeri maupun di luar negeri.
2. Sebagai ”konselor” yang memberikan bimbingan konseling pada karyawan dan teman manager yang memerlukannya agar tercipta dan terpelihara semangat professionalisme dan integritas.
3. Sebagai ”pendeta” yang kadangkala harus “berkhotbah” pada karyawan guna meningkatkan kesadarannya, melalui pendekatan agama dan spiritual, untuk bekerja yang lebih baik dan jujur.
4. Sebagai ”jaksa” yang mengajukan tuntutan dalam proses PHK bagi mereka yang terbukti bersalah, setelah melalui beberapa tahapan pencegahan.
5. Sebagai ”hakim” yang harus memutuskan suatu perkara secara adil dan bijaksana serta seimbang.

”Ketegangan” dengan Serikat Buruh

Kadangkala saya harus tertawa sendiri karena bila ingat bagaimana saya bertindak seperti penari topeng yang selalu berganti-ganti peran (topeng) dalam suatu episode. Namun itulah sistem dalam sebuah perusahaan besar yang memilihkan peran-peran, sebagaimana dunia ini, dalam panggung sandiwara antara aktor yang beragam karakter.

Pernah salah seorang ketua serikat buruh dengan suara keras mengatakan, ”Bapak sangat pintar berkhotbah melalui TV, dengan mengatakan kasih-sayang, kasih-sayang, namun perilaku bapak sangat bertentangan karena sering melakukan PHK”, teriaknya. Wuah, kontan saya menyahut karena berang, ”Hai, Tuhan Yang Maha Pengasih lagi Penyayang saja juga punya neraka untuk mereka yang melanggar perintah-Nya”. Sahutku. Kontan ketua serikat buruh itu terkesiap diam.

Dalam suatu peristiwa lain, ketua serikat buruh itu juga berdebat dengan saya dalam suatu perundingan pembuatan Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Ia berkata, ”Pak Endro tidak Pancasilais dengan suka memecat orang”, katanya. Saya berang lagi dan menyahut, ”Kalau Pancasila semacam itu yang kau maksud, maka nggak patheken (suatu kata makian bahasa Jawa Timuran yang artinya nggak saya butuhkan)”. Celakanya, rekaman ini kemudian dipenggal tidak utuh lagi oleh oknum serikat buruh dan diserahkan ke Kopkamtib (Komando Militer untuk Keamanan dan Ketertiban) dan menyatakan bahwa saya anti Pancasila. Tuduhan ini sama beratnya dengan delik pembunuhan di waktu itu dan bisa masuk penjara. Untungnya Direktur Personalia Unilever, M. Hatta, ex. Laksma (Angkatan Laut), yang memiliki jejaring yang luas terutama dengan Soedomo, Ketua Kopkamtib turun tangan untuk menyelesaikan masalah tersebut, sehingga tidak diperpanjang. Nah, dari sini kita mulai gerakan untuk membersihkan ke dalam guna menentramkan dan mengokohkan Hubungan Industrial di perusahaan dengan dukungan Depnaker serta pimpinan nasional serikat buruh.

Meski saya selamat, hikmah yang bisa kuambil dari peristiwa tersebut adalah menjaga ucapan adalah sangat perlu, meskipun dalam kondisi marah. Namun hal ini tidak semudah yang dinasihatkan bila berhadapan dengan pimpinan serikat buruh yang suka menggelitik emosi agar kehilangan kontrol, sehingga pihak manajemen dapat segera ditaklukkan.

Penilaian vokalnya serikat buruh yang dilihat dan kurasakan juga diamini Hidayat, kawan dekatku di UGM tahun 1960 dan masuk ke Unilever tahun 1974. Begitu masuk Unilever, Hidayat berkantor di Kantor Pusat, sementara waktu itu saya sudah menjadi manager HRD di pabrik Unilever yang terletak di Angke, Jakarta Barat.

Kala itu, pihak perusahaan tidak jarang berembug bersama mengatur siasat untuk menghadapi serikat buruh. Hidayat, pengganti saya di Surabaya dan juga kelak di Jakarta. Menyaksikan dalam tahun-tahun 1970-an, serikat buruh di Unilever begitu keras dan pongah. Para pengurus serikat sangat vokal dalam menuntut hak-hak buruh. Situasi ini membutuhkan kecerdikan dan kepanjangan akal. Banyak cara terpaksa harus ditempuh untuk mengimbangi atau bahkan menundukkan serikat buruh. Hidayat mengakui diriku itu banyak akal untuk menyusun strategi berhadapan dengan serikat buruh dan mengetahui detail permasalahan tentang serikat buruh.

Di Unilever sendiri kala itu banyak kelompok serikat buruh yang eksis, antara lain Serikat Buruh Marhaenis (KBM), yang berafiliasi ke PNI, Serikat Buruh Muslimin Seluruh Indonesia (Sarbumusi) yang berafiliasi ke NU, Ikatan Karyawan Brawijaya (IKB), dan lain-lain. Dilema bagian HRD saat itu, begitu menyepakati dengan salah satu serikat buruh, ternyata serikat buruh yang lain tidak bersepakat. Berkali-kali peristiwa ini terjadi. Perjanjian Kerja Bersama dengan serikat buruh pun sering memakan waktu panjang dan berlarut-larut beberapa bulan.

Sampai pada suatu saat atas kerja keras bersama, dibentuklah sebuah konsorsium serikat buruh yang mengumpulkan perwakilan dari masing-masing serikat buruh. Badan ini belum berwujud seperti apa yang belakangan dikenal dengan Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (SPSI), di samping memang ada perbedaan penyusunannya. Konsorsium ini dibentuk di kalangan internal serikat buruh di Unilever sendiri, baik di Jakarta maupun di Surabaya. Fungsi konsorsium ini adalah koordinasi antar elemen serikat buruh dalam berkomunikasi dengan perusahaan. Setelah forum ini terbentuk, tugas HRD lebih ringan sebab tidak perlu berhadapan dengan masing-masing serikat buruh. Pertemuan dengan serikat buruh dilakukan minimal satu kali dalam sebulan yang dikenal dengan rapat bipartit. Sebisa mungkin ada persoalan diselesaikan di dalam dan tidak dibawa keluar.

Militansi anggota terhadap serikat buruh begitu eksis, mereka berupaya memperjuangkan anggotanya. Bentuk perjuangan itu seringkali mereka lakukan dengan bentuk perlawanan terhadap konsep-konsep yang diajukan perusahaan. Bukan juga sebuah keanehan, pengurus serikat buruh ini menuntut hak-hak eksklusif yang berbeda dengan buruh lainnya yang bukan menjadi pengurus serikat. Misalnya mereka menuntut dibebaskan dari pekerjaan sehari-hari. Alasannya adalah mengurus organisasi. Situasi ini malah kurang dihargai para anggotanya sendiri. Beberapa pengurus serikat buruh itu malah hanya bekerja, di luar aktif hanya di serikat buruh, setengah dari masa kerja dalam satu tahun. Karena itu mereka banyak melakukan tindakan indisipliner. Di mata perusahaan, performa pengurus serikat ini tidaklah bagus.

Tuntutan masing-masing serikat buruh pun berbeda. Ada yang menuntut pemberian uang makan di saat kerja lembur, ada juga tuntutan ”uang kaget”, karena waktu perpindahan shift-nya terpotong oleh shift setelahnya, dan masih banyak lagi. Pada intinya, sekecil apapun bila dipandang serikat bisa diangkat menjadi sebuah isu, belakangan menjadi masalah di Unilever. Hidayat kadang melihat hal ini tidak selalu seperti itu di perusahaan lain. Saking berlarut-larutnya itu, kadang masalahnya harus diselesaikan melalui Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah (P4D). Nama sekarang adalah Peradilan Hubungan Industrial. Lembaga ini berkantor di Disnaker dan terdiri dari perwakilan pemerintah, perusahaan dan serikat buruh. Jika merasa tidak puas, ancaman mogok para buruh juga bukan main-main. Ekspresi kekesalan buruh sering dilampiaskan juga dengan cara mogok kerja, sebuah ekspresi buruh yang sangat lazim di era tahun 1960-an yang digencarkan oleh serikat buruh yang condong berhaluan kiri. Sisa-sisa ingatan itu masih membekas di kepala para anggota serikat buruh satu dekade kemudian dan masih mereka praktikkan.

Tuntutan kenaikan gaji menjadi tuntutan yang rutin. Mereka menjadi sangat demanding, selalu menuntut kenaikan gaji di tahun berikutnya. Kenaikan yang dituntut sampai menyentuh angka 30%. Perusahaanpun harus merogoh kocek dalam-dalam untuk memenuhi tuntutan serikat ini. Namun juga tuntutan itu pada level tertentu menguntungkan anggota, jika tuntutan itu dipenuhi. Standar penggajian dari pemerintah belum ada waktu itu. Upah Minimum Regional (UMR) baru dikenalkan pemerintah di tahun 1990-an. Unilever sendiri sebetulnya sudah mematok standar penggajian yang tinggi jika di banding perusahaan kompetitor yang lain. Waktu itu sudah dikenal tunjangan perumahan, cuti dan sebagainya, sesuatu yang masih langka di perusahaan lain.

Tidak jarang pula negosiasi Perjanjian Kerja Bersama (PKB) dengan serikat buruh berlangsung lama. Dalam satu penyusunan perjanjian, pernah memakan waktu hampir satu tahun. Serikat buruh begitu gigih, tetapi juga perusahaan tentu saja tidak mau begitu saja menuruti permintaan mereka. Mereka juga memainkan lobi dengan berbagai lembaga buruh di atasnya, seperti pada Federasi Serikat Buruh Seluruh Indonesia (FSBSI) yang waktu itu baru berdiri. Padahal, ternyata banyak di antara pengurus serikat ini adalah para buruh yang prestasi kerjanya tidak bagus, lalu seperti dilampiaskan dalam aktivitas serikat buruh.

Kalangan serikat ini dalam perkembangan kemudian demikian solid hingga ke pengurus pusat. Ketua Umum FSPSI waktu itu dijabat Agus Sudono. Figur ini cukup vokal, termasuk kepada kebijakan pemerintah. Entah apakah karena kevokalannya itu, lalu Soedomo sebagai Pangkopkamtib menggantinya dengan Imam Soedjarwo yang lebih kooperatif. Agus Sudono saat itu terus ditekan pemerintah, lalu kemunculan Imam Soedjarwo sengaja diarahkan untuk melawan Agus Sudono. Akhirnya kepemimpinan FSPSI pun bergeser kepada Imam Soedjarwo.

Tidak lama waktu berikutnya, masuklah ke Unilever seorang perwira tinggi di Angkatan Laut bernama Laksma Muhammad Hatta, orang dekat Soedomo, sebagai direktur HRD. Masuknya figur ini berpengaruh besar pada serikat buruh. Serikat-serikat buruh mulai gelisah. Banyak tokohnya yang diberhentikan, terutama yang dianggap indisipliner. Prosedur pemecatan pun dibuat bertahap, dari mulai surat peringatan, skorsing, hingga kemudian pemutusan hubungan kerja (PHK) yang disertai pesangon secukupnya.

Dalam kondisi seperti ini, figur saya cukup keras dalam berurusan dengan serikat buruh yang vokal, tetapi sering indisipliner. Seringkali juga karena terlalu kuat, mengundang reaksi keras dari kalangan serikat buruh. Menjadi sasaran tembak dari serikat buruh. Teror, surat kaleng, fitnahan asusila pernah dialamatkan kepada saya.

Namun Ali Hanafiah, asisten saya, melihat, siapapun dalam posisi berhadapan dengan serikat buruh seperti itu memang harus keras. Kolega saya di Unilever pun paham itu hanyalah manuver serikat buruh saja. Mereka tetap mendukung langkah saya untuk mengamankan kepentingan perusahaan. Ali sendiri mengatakan bahwa dia merasa beruntung memiliki pengalaman keras dan sulit dalam menghadapi tuntutan serikat buruh yang begitu liar kala itu.

Dalam menghadapi fitnah dan gosip, saya tidak pernah goyah karena saya berpegang pada pengalaman Buddha sendiri yang tidak luput dari finah. Buddha berkata: